Indefinições, encruzilhadas e armadilhas

31 out

Fases de grandes indefinições em relação ao futuro, tais como as que Brasil hoje atravessa, colocam encruzilhadas e armadilhas na frente de quem tem por cargo ou função a escolha de caminhos. E, mais que isto, potencializam ao extremo as consequências de cada decisão. Para o bem e para o mal.

A General Motors é um exemplo bem concreto da envergadura do risco envolvido em situações deste tipo. Atual líder do mercado automotivo brasileiro, poderia ter conquistado esta posição vinte anos antes não fosse uma indecisão de sua diretoria no final de 1993, inicio de 1994, período no mínimo tão prodigo quanto o atual na geração de encruzilhadas e armadilhas. Era hora de acelerar ou de frear?

1994 marcou o lançamento do Corsa e também o do inicio da vigência do Plano Real, este mais uma tentativa de colocar um fim na hiperinflação — verdadeira desgraça que há anos atormentava a vida econômica nacional e que já tinha derrotado nada mesmos que três reformas monetária anteriores, cada uma delas cortando três zeros da moeda.

IMPASSE – As vésperas de uma viagem na qual defenderia novo pacote de investimentos no Brasil que envolvia a ampliação das fabricas existentes e construção de outras duas, uma no Rio Grande do Sul e outra em Santa Catarina, Mark Hogan, hoje no conselho da Toyota e na época presidente da GM no País, viu-se diante de um impasse.

Conforme confidenciou na época a pessoas de fora da empresa nas quais confiava – e com as quais, aliás, até hoje se relaciona – metade de sua diretoria apostava que este novo plano iria dar certo, enquanto a outra metade tinha a convicção de que seria mais um fracasso e que em dois a três meses a inflação estaria de volta. Firme e forte.

Era uma encruzilhada e tanto. Desde o plano Cruzado — a tentativa de um dos governos anteriores de enfrentar o mesmo problema — todos já tinham aprendido que quanto a hiperinflação é cortada de repente, ainda que de forma artificial por congelamento de preços, a demanda de tudo, automóveis inclusive, tende a explodir. E assim permanece até que, se o plano não der certo, a hiperinflação volte como folego renovado e outra vez detone o poder aquisitivo da população.

DÚVIDA – A dúvida da diretoria da General Motors de fato se justificava. O plano Real trazia ingredientes nunca antes tentados. Nem no Brasil ou em qualquer outro país. E isto, até pela falta de parâmetros, deixava a questão em aberto: funcionaria ou seria mais um fracasso?

A diferença fundamental do Real em relação aos diversos planos anteriores era a de que, desta vez, não se utilizava qualquer tipo de congelamento de preços.

Criava-se pura e simplesmente uma espécie de moeda paralela atrelada ao dólar, a Unidade Real de Valor, URV, na qual os preços, devidamente dolarizados, permaneciam fixos. E ficava a critério de cada pessoa ou empresa escolher a moeda que preferia utilizar: a até então circulante, o Cruzeiro Real, ou a URV – a mesma URV que, no final do processo, três meses depois, seria transformada no Real, moeda que permanece até hoje.

Tratava-se, em síntese, de proposta tão nova e, ao mesmo tempo, tão pouco ortodoxa, que a divisão de opiniões da diretoria da General Motors tinha razão de ser.

BOAS CHANCES – Quem já havia dolarizado anteriormente seus custos sabia que, realmente, em dólar, os preços estavam fixos e, assim, a inflação já estava zerada nessa moeda há vários e vários meses. E que, assim, as chances de tudo dar certo eram imensas.

Mas, por outro lado, convenhamos, não seria nada fácil colocar todas as fichas numa proposta tão ousada. Ainda mais num momento em que o se discutia era o aumento da capacidade de produção.

Para dificultar ainda mais a decisão, o Corsa, o carro que entrava em linha de produção quase que simultaneamente a introdução do plano Real, representava a grande chance de a General Motors ter, enfim, um carro a altura para competir no incentivado mercado de carros populares, de motor 1,0 ou refrigerado a ar, o qual  até então tentava, sem sucesso, disputar com uma canhestra versão adaptada do antigo e surrado Chevette.

E este era um mercado, o de carros populares, que, turbinado pela politica governamental que praticamente tinha zerado os impostos neste faixa, vivia, desde meados de 1983, forte descompasso entra a oferta e a demanda, com o Uno Mille da Fiat, e o Gol da VW nadando de braçada.

O descompasso era tão grande que, muito embora para ter direito aos incentivos o preço máximo dos carros não pudesse ir além de US$ 7.250, em termos reais o ágio havia catapultado os preços para US$ 11 mil, US$ 12 mil, até US$ 15 mil. Com toda a diferença paga por fora para os concessionários, naturalmente sem nota fiscal.

OPÇAO – Na dúvida, porém, colocada diante da encruzilhada, a General Motors, até compreensivelmente, acabou optando, na época, pela estrada mais conservadora.

E, por ironia do destino, além do Plano Real ter dado certo, muito certo, levando o mercado de automóveis a aumento 70% em quatro anos, o Corsa, que trazia linhas arredondadas e, assim, revolucionava o design dos carros na época, logo se transformou num estrondoso sucesso de mercado. Bem maior, até, proporcionalmente, do que o Onix que agora, vinte anos depois, levou, enfim, a General Motors ao topo de ranking.

A empresa chegou a tentar, inclusive, a veiculação de anúncio na televisão no qual seu vice-presidente, André Beer, apelava para a paciência dos consumidores e informava que o aumento da capacidade de produção já estava sendo providenciada, para 80 mil unidades ainda em 1994 e para 120 mil no ano seguinte.

Não adiantou. Os consumidores queiram o Corsa. Contudo, mais do que qualquer outra coisa, queriam mesmo era um carro zero quilometro, qualquer que fosse ele. E, na falta do Corsa, não se dispuseram a atender ao apelo de Beer: correram para o Gol e, sobretudo, para o Mille.

Foi assim, aliás, que a Fiat iniciou a ascensão que a levaria, em seguida, a tomar da VW o topo no ranking, posição na qual permaneceria, depois, por mais de uma década. Mais exatamente até a chegada do Onix. Vinte anos depois…

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